Balanced Scorecard: jamás se consulta en las reuniones de gerentes
Un Balanced Scorecard no es útil y además hace perder el tiempo cuando se lo ocupa únicamente como un tablero de indicadores.
Debe ser igual que contaras con un Mercedes Benz 2012 sólo para darle una vuelta a la Plaza los domingos y a lo largo de la semana permanece guardado. Es una tremenda pérdida de tiempo y un derroche.
Es una pena reconocer que ese es el uso que le brindan la mayoría de las organizaciones al Balanced Scorecard: una vez al mes se analiza el control de indicadores.
Frecuentemente pasa que aun cuando se ha puesto en marcha el modelo, la organización sigue trabajando igual que antes. O sea que no se implementa ningún cambio, todo se centra en torno a los indicadores. ¡Ah! Y los colores que llaman la atención: rojo, amarillo, verde?
Otra manera de no ocupar plenamente el Balanced Scorecard es no evaluar los avances estratégicos, se limitan a analizar los resultados operativos, (ventas, gastos, etc.).
Y cada 15 de mes que hay reunión de gerentes, ni el Director General ni ninguno de los participantes mencionan el BSC, éste se encuentra ausente el 99% de las veces y las reuniones se realizan siempre igual.
Todavía hoy existen organizaciones donde no se sabe que el Balanced Scorecard constituye un sistema que amalgama la estrategia con los procesos de la cadena de valor y con las personas.
Dentro de estas organizaciones no ocupan el Balanced Scorecard para lograr la sincronización estratégica y cada director o gerente sigue gerenciando su área como una isla o, peor aún, como un feudo.
Errores en los que se incurre cuando se quiere crear el Balanced Scorecard
-No se tiene una visión y misión clara.
– Contar con objetivos subjetivos ?sin indicadores numéricos.
-Por parte de la dirección y del personal no existe apoyo ni compromiso.
-Al personal no se le educa/capacita.
-Se fijan objetivos inalcanzables, que no son realistas
– No alinear los resultados del Balanced Scorecard al estado de resultados.
– No tenerlos procesos clave documentados con evidencias estadísticas.
-Se le concede mayor importancia al software que a la técnica.
– Tener objetivos subvaluados.
– No alinear los objetivos de la empresa con los de las áreas.
– No alinear los objetivos de las áreas con los del personal.
Varias organizaciones limitan el uso del BSC únicamente para medir o controlar, no lo utilizan como herramienta estratégica.
Hay organizaciones donde el proceso de implementación es excesivamente largo (meses) en lugar de días, buscan la perfeccionitis en vez de un Balanced Scorecard bueno.
Toman el Proceso de creación del Balanced Scorecard como un proceso Estático y no Dinámico.
Muchas organizaciones no asimilan que el proceso es dinámico y de aprendizaje constante a través de un diálogo organizacional en pos de lograr la visión de la organización. En estas organizaciones los elementos quedan fijos, como grabados en piedra: causa, efecto, indicadores, metas e iniciativas, objetivos.
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