Balanced Scorecard: la dirección y el personal no apoyan ni se comprometen

Un Balanced Scorecard no es útil y además hace perder el tiempo siempre que se lo emplea solo como un tablero de indicadores.

Es una pérdida de tiempo y un derroche. Es como ser dueño de un Mercedes Benz 2012 nada más para ocuparlo el domingo sólo para dar tan solo una vuelta a la Plaza y después lo guardas hasta el próximo domingo.

Lamentablemente, ese es el uso que le proporcionan en la mayoría de las organizaciones: solo para analizar una vez al mes el control de indicadores.

En algunos casos, una vez que se ha echado a andar el modelo, todo se sigue administrando igual que antes. Es decir que no cambia nada sino que todo se centra en torno de los indicadores. ¡Ah! Y los colores que llaman la atención: rojo, amarillo, verde?

Otro uso incorrecto del Balanced Scorecard se da cuando no se estudian los avances estratégicos sino que solo se contemplan los resultados operativos (ventas, gastos, etc.).

Y cada vez que se reunen los gerentes, ni el Director General ni ninguno de los participantes mencionan el BSC, éste está ausente el 99% de las veces y las reuniones se llevan a cabo siempre igual.

Al día de hoy aún existen organizaciones que no saben que el Balanced Scorecard es un sistema integra la estrategia con los procesos de la cadena de valor y con las personas.

El Balanced Scorecard es una herramienta que ayuda a lograr la sincronización estratégica, lamentablemente en estas organizaciones no se utiliza en este sentido y cada director o gerente continúan gestionando su área como una isla, o peor aún, como un feudo.

Algunos errores al querer crear el Balanced Scorecard

-No se tiene una visión y misión clara.
-Los objetivos que se tienen son subjetivos, sin indicadores numéricos.
– Poco apoyo y compromiso de la dirección y del personal.
– No educar/capacitar al personal.
-Se fijan objetivos inalcanzables, que no son realistas
– No alinear los resultados del Balanced Scorecard al estado de resultados.
– No disponer delos procesos clave documentados con evidencias estadísticas.
-Se le otorga más importancia al software que a la técnica.
– Tener objetivos subvaluados.
– No alinear los objetivos de la empresa con los de las áreas.
– No alinear los objetivos de las áreas con los del personal.

Muchas organizaciones limitan el uso del BSC tan solo para medir o controlar, no lo aprovechan como herramienta estratégica.

Infinidad de organizaciones le dan largas el proceso de ejecución (meses) en vez de días, suelen estar más interesados en la “perfeccionitis” que en los resultados que podrá ofrecer un buen Balanced Scorecard.

Toman el Desarrollo de construcción del Balanced Scorecard como un proceso Estático y no Dinámico.

Muchas organizaciones no captan que el desarrollo es dinámico y de aprendizaje constante a través de un diálogo organizacional en pos de lograr la visión de la organización. En estas organizaciones los elementos quedan fijos, como grabados en piedra: causa, efecto, indicadores, metas e iniciativas, objetivos.

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