Balanced Scorecard: jamás se consulta en las reuniones de gerentes

Podría ser parecido que tuvieras un Mercedes Benz 2012 tan sólo para darle una vuelta a la Plaza los domingos y durante la semana permanece guardado. Es una soberana pérdida de tiempo y un despilfarro.

Constituye una lástima reconocer que ese es el uso que le proporcionan la mayoría de las organizaciones al Balanced Scorecard: una vez al mes se analiza el control de indicadores.

Muchas veces, siempre que se ha echado a andar el modelo, todo se sigue administrando igual que antes. Quiere decir que nada cambia sino que todo gira en torno de los indicadores. ¡Ah! Y los colores que llaman la atención: rojo, amarillo, verde?

Otro uso incorrecto del Balanced Scorecard se da cuando no se analizan los avances estratégicos sino que solo se barajan los resultados operativos (ventas, gastos, etc.).

Y cada vez que se reunen los gerentes, ni el Director General ni ninguno de los participantes llevan el BSC, éste se halla ausente el 99% de las veces y las reuniones se llevan a cabo como siempre se han hecho.

Al día de hoy aún encontramos organizaciones que desconocen que el Balanced Scorecard es un sistema involucra la estrategia con los procesos de la cadena de valor y con las personas.

En estas organizaciones no sacan partido de el Balanced Scorecard para alcanzar la sincronización estratégica y cada director o gerente sigue gerenciando su área como una isla o, peor todavía, como un feudo.

Desaciertos en los que se incurre al pretender crear el Balanced Scorecard

- No tener una visión y misión clara.
- Contar con objetivos subjetivos ?sin indicadores numéricos.
- Poco apoyo y compromiso de la dirección y del personal.
-Al personal no se le educa/capacita.
- Tener objetivos inalcanzables o poco realistas.
- No alinear los resultados del Balanced Scorecard al estado de resultados.
-Los procesos clave no se documentan con evidencias estadísticas.
- Concederle mayor importancia al software que a la técnica.
- Tener objetivos subvaluados.
- No alinear los objetivos de la empresa con los de las áreas.
- No alinear los objetivos de las áreas con los del personal.

Varias organizaciones limitan el uso del BSC únicamente para medir o controlar, no lo aprovechan como herramienta estratégica.

Distintas organizaciones alargan el proceso de ejecución (meses) en vez de días, suelen estar más interesados en la "perfeccionitis" que en los resultados que tiene que proporcionar un buen Balanced Scorecard.

El procedimiento de formación del Balanced Scorecard lo estiman Estático, no Dinámico

Todos los elementos quedan fijos como si los esculpieran en mármol: causa efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas, en lugar de experimentar que el proceso es dinamico y de aprendizaje ininterrumpido a través de un dialogo Organizacional encauzado hacia el alcance de la visión de la organización.

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Ya te habrás dado cuenta que falta mucho por aprender para crear un Balanced Scorecard efectivo, cierto?